摘要在網購問題上,日本人還是比較保守,據調查稱,只有20%的顧客樂意單純在網上購物,78%的還要去實體店確認商品。這一點看,我們就開放多了。在日本,電子商務、全渠道、O2O等等,發展的歷史都不長。與美國和中國相比, ...

在網購問題上,日本人還是比較保守,據調查稱,只有20%的顧客樂意單純在網上購物,78%的還要去實體店確認商品。這一點看,我們就開放多了。

 

在日本,電子商務、全渠道、O2O等等,發展的歷史都不長。與美國和中國相比,日本電子商務贏商網的規模相對較小。根據日本外務省的統計,2013年日本電子商務的規模約為1400億美元(約為美國的50%),而且增長率也比美中兩國低一些。在2011年~2013年間,美國電子商務的增幅約為13%,中國約為80%,而日本則為11.5%。

 

同樣,全渠道、O2O在日本零售業的發展時間更短,只是2011年才開始的事情,而且與電子商務的發展,以及日本通訊技術進步和智能手機快速普及狀況相對應。 

 

 

1.日本零售業的全渠道發展歷程概況

從官方的統計資料上看,日本的網上零售業發展始於2000年。那時,全日本的互聯網普及率僅為30%,但到了2013年,這個數字已經增長為83%,增長速度較快。

 

在電商發展之初,電商僅作為日本實體店提升業績的補充手段,而且網店和實體店都是各自獨立運營,由此也引發了實體店和電商部門的企業內部競合狀態。

 

2004年,寶潔公司提出了“FMOT”概念(英文:Frist Moment of Truth,意為當消費者第一眼看到贏商網貨架上的商品,3~7秒鐘才確定是否購買),但在當時,日本的網店和實體店還沒有融合,也沒有O2O的概念。所以,顧客只能分別瀏覽網店或實體店的商品。

 

到了2006年,O2O概念開始在日本萌芽。從這一年開贏商網始,日本實體零售商開始實施網店與實體店的統一運營,以此達到企業內部商品管理的統一化。但在當時,顧客管理、供應鏈都還沒有實現線上與線下的融合。這樣,雖然實體零售商分別擁有了線上和線下的業務,但也還是分別經營。需要注意的是,2006年日本的零售業管理者們已經具有了O2O理念的雛形,並且開始進行相關的研發工作。

 

2008年,iPhone手機開始在日本銷售,智能設備也很快在日本消費者中普及開來,由此激發了信息傳輸技術的快速成熟和發展。但是iPhone進入日本後贏商網,使日本本土的信息技術受到衝擊,最後被淘汰。 2008年9月15日,美國發生了波及全球的金融危機,日本的經濟和零售業都受到嚴重影響。

 

2010年,美國TrialPay的CEO Alex

Rampell提出了“O2O”的概念,但當時的想法是把訪問網站的顧客誘導到實體店去購買商品,即從線上到線下。

 

2011年,全美零售商聯盟(NRF)開始提出“全渠道”概念,這個概念主要是為了配合移動贏商網零售。同年,谷歌公司提出了“ZMOT”(英文:Zero Moment of Truth,即零點接觸營銷術,含義就是要讓消費者在“尚未接觸”到商品之前,就已經通過網路向消費者進行營銷,從而讓消費者主動接收產品的正面信息,並影響其消費意向。)這時,日本零售商開始考慮實施全渠道、O2O,並考慮讓線上線下的業務和管理全面融合。

 

但是,2011年日本發生的大地震和核洩漏事件,使日本的供應鏈遭受了嚴重影響,給日本零售業也造成很大衝擊。由於經濟停滯,到2012年,日本的IT廠商和零售商開始對營銷更加重視。

 

2011~2012年是日本全渠道零售技術的研發年,到2013年部分產品開始上市,即從產品研發到研發完成用了2年時間。

 

2012年,日本智能手機普及率達到50%,日本零售企業開始開展全渠道的市場營銷工作。

 

整體來看,雖然日本的O2O、全渠道發展大約比美國晚2年,但到了2013年2月開始激增,這是零售商與IT企業共同合作產生的結果。 

 

2.日本消費者的特性分析

由於日本國土狹小,地理上的間隔不大,所以,日本的市場非常不一樣,日本消費者的購買行為也很不同。

 

調查數據顯示,在日本,只有20%的顧客樂意單純在網上購物,而高達72%的顧客雖然也有網購,但仍需要去實體店確認商品;線上線下多渠道購物者的購買金額比單渠道顧客的購買金額高2倍。此外,網上下贏商網單、希望到實體店提貨的顧客比例高達70%。

 

此外,調查還顯示,日本消費者的O2O式購買方式表現明顯。約75%的顧客即使在實體店找到了喜歡的商品,也會去網上確認(線下-線上);72%的顧客即使在網上找到了喜歡的商品,也仍會去實體店去做贏商網確認或檢測(線上-線下)。

 

從這些數據可以看出,日本消費者對實體店依然抱有很高的期待。同時,由於日本國土狹小,城市之間的距離比中美兩國小得多,消費者到達的便利性更好。因此,實體店在日本零售業中佔仍贏商網佔有重要地位。也正因為此,在日本,專門從事線上零售的企業僅佔20%,而同時開展線上和線下業務的零售企業佔60%。

 

3.日本零售企業的全渠道案例

雖然日本零售企業開展全渠道的時間並不長,但已經湧現出一些先進的企業,他們的O2O模式也各不相同。  

 

(1)資生堂模式:異業聯合

在日本,資生堂公司擁有大量的實體店,其中90%以上都是直營店。 2012年他們開始做O2O。其模式贏商網的主要亮點是既有網上銷售,還有異業合作的網上銷售(即異業間的合作),這樣的好處是能夠互相有導流的作用,因為單獨一家網站吸引客流非常不容易。

 

此外,資生堂的網上還有美容諮詢、在家美容檢測服務、直營網店和實體店導航等,以此與顧客間實現互動,最終實現O2O。

(2)永旺模式:資源共享

大家知道,作為一家非常知名的風險投資公司,軟銀在很多零售企業、互聯網公司都有投資,例如日本雅虎、永​​旺等,孫正義在日本擁有非常大的影響。

 

由於背後有資本上的聯繫,因此,永旺的O2O採取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網站上下載優惠券,然後在永旺實體店門口掃描出來後,就可以在永旺實體店使用。

 

這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點是:零售商可以通過這種方式收集到顧客數據,並通過雅虎引流到門店,從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。 

 

(3)NTT模式:技術先導

NTT是日本最大的電信運營商,它利用GPS技術,將顧客誘導+商品登記簽到做組合。

 

當顧客進門後贏商網看中某一種商品時,可以用手機掃描該商品,這時他就得到了商品積分。即使顧客這次沒有購買,但下次光顧再買時,這個積分還可以用。如果顧客第二次沒有回來,零售商也可以用第一次掃描留下的數據進行分析,這個顧客為什麼不回來了,即分析他的購買行為。

 

這個模式與永旺模式的思路不同,著重點也不同。 NTT模式的著重點是,只有當顧客真正拿到商品之後才給積分,而永旺模式是顧客進店後,還沒有和商品產生直接聯繫就已經給了優惠。 

 

(4)東急百貨模式:庫存統一

東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。 2012年東急百貨開始做庫存數據打通工作。現在,他們的網店商品和庫存商品的信息已經打通,虛擬庫存、統一管理,並且做到可視化,每1.5小時庫存信息更新一贏商網次,實現了同一業態下的庫存數據打通。

  

(5)JR日本東京火車站模式:店內導航

日本東京火車站的商場都在地下,一共有200多家。如何找到顧客,並把他們“拉”到店內呢?

 

JR模式的做法是:當顧客在室外時,用GPS找到他們,再向他們推送優惠券,當顧客來到室內時,就用AR做導航(實際上,AR有定位功能),找到他們想要去的店鋪。目前,這個模式還在試驗中。 

 

(6)優衣庫模式:社交購物

2012年5月,優衣庫的社交網站設立。它利用了“領先用戶”(即先行購買或使用了商品的贏商網顧客)對商品的評價,來引導、激發其他顧客產生跟隨購買。當其他顧客看到評價,如果評價好,就願意去買。同時,廠商也通過這種方式了解到顧客的想法,從而有針對性地開發新產品。

 

他們的社交網站同時建在手機上和PC端,並且是獨立的社交網站,而不是在公司官網上開闢一個欄目,這樣能直接快速收集顧客建議。  

 

(7)伊藤洋華堂、永旺、西友:網上超市

前文提到,在日本有70%的顧贏商網客喜歡門店自提。因此,顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點的零售店都可以門店取貨。在這些企業內部,已經做到了門店和網上的統一化管理,但在具體細節上,每個企業的做法還有不同。

 

伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫存是統一管理的,生鮮商品由門店直接配送,常溫商品從物流中心配送,但頂點的做法贏商網則不同。因為頂點的門店較小,沒有足夠空間代客保管商品,所以門店庫存和網上庫存是分開管理。也就是說,頂點還沒有實現O2O。  

 

4.日本零售企業的啟示

從日本零售企業的全渠道發展和實踐中,我們可以得到這樣的啟發: 

 

(1)商圈的決定者不再是零售商,而是顧客

以前,商圈是零售商自己設定贏商網的,是從零售商視角來“看”顧客;但現在,商圈是由消費者根據自己的位置來決定的,是移動的商圈。因此,能被顧客“看到”的零售店才有機會。如果在消費者的“商圈”裡沒有你的零售店,那麼這個零售店就意味著被淘汰。這也是為什麼,60%的日本零售商要做​​O2O的原因。  

 

(2)用數據做營銷

要用大數據分析,找到新的需求後,再去進行精準營銷。在這方面,日本有一個很有意思的案例。

 

在不做數據分析之前,日本零售商只知道購買胸罩的顧客有男士,但並不知道有男士是在為贏商網自己購買胸罩,以為他們是在為女友或太太購買。但數據分析後發現,在購買胸罩的男性顧客中,有30%是為自己購買的,他們中年齡最小的20多歲,最大的70歲。他們不好意思去實體店購買,而更願意在網上買。通過數據分析終於發現了這個大市場,零售商們就可以據此進行有針對性的開發。顯然,如果沒有數據分析,這是不可能做到的。

 

展望未來,大數據分析是最關鍵的。過去很多擁有數據的企業並沒有成功,其主要原因就是,零售企業對自己的KPI理解不到位,所以大數據的利用還不夠充分。所以,一定要明白自己需要什麼數據,否則,即使有了大數據,仍然會失敗。

資料來源:煉數成金


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